.Extrait de PRESENCE 4 – VERS UN NOUVEAU MONDE… AVEC LES EXOCIVILISATIONS

L’organisation des groupes éthiques de citoyens 1

Contexte

Problématique

Paramètres structurels des groupes éthiques de citoyens

Structure et organisation sociale entre les groupes éthiques de citoyen

ANNEXES

Annexe 1 — Leaders et managers

Les caractéristiques d’un manager

Les caractéristiques d’un leader

Manager vs leader

Annexe-2 Nombre d’individus dans un groupe

Contexte

Comment faire en sorte qu’une organisation collective soit l’émergence éthique de la volonté des individus ?

Et qu’elle le reste. Car comme l’on montré nombre de psychologues, d’ethnologues, sociologues, par le passé, en l’état actuel de leur développement, inéluctablement certains humains terrestres captent le pouvoir, et dans la très grande majorité des cas détourne ce pouvoir à leur profit et souvent en viennent à le confisquer. Ce qui est encore plus facile lorsque ce sont des professionnels.

Problématique

La problématique est donc de créer et maintenir une structure organisationnelle stable qui soit l’émergence éthique de la volonté des individus.

Paramètres structurels des groupes éthiques de citoyens

Ceci implique que le groupe de base soit constitué suivant un certain nombre de caractéristiques obligatoires :

–          La caractéristique globale d’un groupe éthique de citoyen est qu’il démontre son intention de respecter les Droits de l’Homme Universels, et qu’il en apporte les preuves de réalisation.

–          En particulier, chaque individu est partie prenante du groupe de par son libre arbitre. Autrement dit, la volonté de participation ou non, est une décision de l’individu.

–          Le nombre d’individus d’un groupe éthique de citoyen est nécessairement limité, de 2 à 14, ce qui semble un maximum (voir Annexe-2). L’acceptation d’un individu par un groupe étant la 2ieme caractéristique. Je dirais que le bon sens voudrait que le groupe constitué établisse lui-même, de sa propre responsabilité, ses règles de fonctionnement et donc d’inclusion de nouveau membres.

–          Les objectifs d’un groupe éthique de citoyen étant identifiables à des activités récurrentes d’exploitation courante, ou bien des projets ponctuels. Les activités récurrentes d’exploitation courante, ou bien les projets ponctuels sont habituellement gérés suivant des niveaux de détail, de granularité, imbriqués et ascendants. De la tâche la plus basique et opérationnelle, l’activité regroupe des tâches caractérisant une action ou une fonctionnalité, et le processus l’enchaînement de ces activités produisant le résultat de l’objectif défini. Les groupes éthiques de citoyen peuvent s’aider des nombreux référentiels internationaux de gestion de la qualité des projets et des services, existants tels qu’ISO9000, ISO20000, LEAN, Prince2, etc.

–          Si chaque individu est partie prenante des objectifs définis par le groupe, cela implique que chaque individu peut tenir 1 ou plusieurs rôles, en veillant à ce que ces rôles ne soient pas antagonistes ou contradictoires. Notamment si le groupe défini des rôles de décision et de gestion. Les réflexions peuvent s’inspirer de l’Annexe-1.

L’ensemble de ces paramètres sont de l’ordre de la bonne pratique de la création et du bon maintien d’une structure organisationnelle stable qui soit l’émergence éthique de la volonté des individus, et peuvent permettre d’établir les bases saines du fonctionnement d’un groupe éthique de citoyen.

Structure et organisation sociale entre les groupes éthiques de citoyen

Il apparaît clairement que pour garder autonomie et stabilité, l’organisation sociale entre les groupes éthiques de citoyen résulte d’une organisation en réseau.

Chaque nœud du réseau doit pouvoir fonctionner comme étant lui-même un groupe éthique de citoyen. A priori, il n’y a pas de limite.

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ANNEXES

Annexe 1 — Leaders et managers

Il n’est pas toujours évident de distinguer un leader d’un manager. Ces deux termes sont d’ailleurs souvent confondus et considérés comme des synonymes. Toutefois, on distingue d’importantes différences entre le leadership et le management.

Selon le site Larousse.fr, un leader est une personne qui, à l’intérieur d’un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les autres membres du groupe et détient le commandement, alors qu’un manager est une personne qui fait du management, qui organise, gère quelque chose, dirige une affaire, un service, etc…

Il est tout à fait possible d’être à la fois un manager et un leader au sein de son équipe. Cependant, on peut aussi être un manager sans être un leader, et un leader sans être un manager.

L’un n’est pas meilleur que l’autre, et les deux sont indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise. En effet, de bons managers sont nécessaires pour organiser efficacement l’activité, et il faut de bons leaders pour entraîner et motiver les équipes.

Alors, qu’est-ce qui différencie le manager du leader ?

Les caractéristiques d’un manager

Le manager est désigné par sa hiérarchie comme le chef d’un groupe. Il représente et exerce une certaine autorité sur le groupe qu’il doit gérer. Etre manager est donc un statut dans l’entreprise.

Le rôle du manager est de définir des objectifs et d’organiser le travail afin que ces objectifs soient atteints. Ils donnent des directives claires et précises afin que les différentes tâches soient réalisées en respectant le budget, les délais et les ressources disponibles.

Un bon manager doit :

• fixer des objectifs ;
• savoir déléguer et faire confiance ;
• être à l’écoute de son équipe ;
• valoriser les compétences de ses collaborateurs ;
• se remettre en question ;
• montrer l’exemple ;
• savoir reconnaître l’échec comme la réussite.

Les caractéristiques d’un leader

A la différence du manager, le leader n’a pas été désigné par sa hiérarchie comme dirigeant d’un groupe ou d’une équipe. Il évolue dans une hiérarchie horizontale. Ses réalisations, ses idées et ses initiatives ont construit sa notoriété auprès des membres du groupe. C’est le groupe qui lui donne son pouvoir et lui reconnaît une autorité informelle.

Contrairement au manager, être leader dans une entreprise n’est pas un statut, mais une reconnaissance.

Grâce à ses différentes qualités, le leader inspire naturellement les personnes à le suivre :

• L’intégrité : être honnête et sincère pour inspirer la confiance et la loyauté.
• Le sens de communication : savoir parler pour défendre ses idées, négocier ou résoudre les conflits, mais aussi savoir écouter.
• Avoir une vision : savoir précisément où aller, connaître ses objectifs.
• Vouloir prendre des risques : être prêt à prendre des risques et à faire des erreurs pour atteindre son objectif, en sortir grandi et continuer à affronter de nouveaux challenges.
• Etre responsable : assumer la responsabilité de ses actes, tenir ses promesses et ses engagements et ne pas blâmer les autres pour ses propres erreurs.

Manager vs leader

• Les leaders ont une vision, les managers ont des objectifs.

Le leader a une vision et inspire les personnes à faire de cette vision une réalité. Il les pousse à faire partie de quelque chose d’important.

Le manager se concentre sur la mise en place, la mesure et l’atteinte d’objectifs. Il contrôle l’activité de son équipe afin d’atteindre ou de dépasser les objectifs fixés.

• Les leaders aiment le changement, les managers préfèrent l’amélioration.

Le leader veut faire bouger les choses, changer les habitudes. Il est pour le changement et l’innovation, même si cela déplaît ou dérange. Le manager suit et améliore ce qui est déjà en fonctionnement.

• Les leaders prennent des risques, les managers contrôlent les risques.

Les leaders essayent et tentent de nouvelles choses. Ils ne craignent pas l’échec qu’ils considèrent comme un pas de plus vers la réussite. Les managers cherchent à tout prix à minimiser les risques. Ils préfèrent éviter ou contrôler les problèmes plutôt que d’y être confrontés.

• Les leaders veulent apprendre, les managers s’appuient sur leurs acquis.

Dans un monde en constante évolution, les leaders sont curieux et cherchent à apprendre chaque jour afin de développer leur connaissance. Les managers continuent d’adopter les comportements qui ont fait leur succès et perfectionnent les compétences déjà acquises.

• Les leaders conseillent, les managers dirigent.

Le leader voit le potentiel des personnes qui l’entourent et les encourage à le développer, à grandir et à apprendre. Le manager attribue les tâches et donne la direction à suivre pour les accomplir.

• Les leaders ont des fans, les managers ont des employés.

Le leader est entouré de personnes qui font plus que simplement le suivre : ils deviennent de fervents supporteurs qui l’aident à atteindre ses objectifs, ont augmenté sa visibilité et sa crédibilité. Le manager est entouré de collaborateurs qui suivent ses directives et cherchent à le satisfaire.

Voici un tableau récapitulatif des différences entre le manager et le leader :

Annexe-2 Nombre d’individus dans un groupe

Le nombre de Dunbar est le nombre maximum d’individus avec lesquels une personne peut entretenir simultanément une relation humaine stable. Cette limite est inhérente à la taille de notre cerveau impliqué dans les fonctions cognitives dites supérieures, le néocortex. Ce nombre est estimé par l’anthropologue britannique Robin Dunbar entre 100 et 230 personnes1 et a une valeur admise en pratique de 150 personnes.

D’expérience, la taille optimale pour une bonne équipe se situe entre 6 et 9 personnes. Suffisamment petit pour rester dans un registre de proximité et pouvoir partager, suffisamment grand pour être créatif.

Mucchielli (1996) définit la taille optimale d’un groupe lorsque celui-ci est composé de 3 à 12 personnes avec un équilibre à 5 ou 6. Plus le nombre d’individus augmente, plus le groupe doit mobiliser de « l’énergie d’entretien » pour assurer son fonctionnement et plus « le rythme de développement » diminue.

La taille idéale d’un groupe de travail se situe entre 4 et 6 personnes. En dessous de ce nombre de participants, les relations entre les personnes sont parfois trop intenses et l’apport de points de vue différents est moins grand.

Certains spécialistes du management disent entre 3 et 5 employés. Dans les grandes entreprises, compétitivité oblige, on estime à 7 le nombre de personnes pouvant être dirigé directement par un manager, à condition que le manager et ces 7 personnes soient basés au même endroit.

Comme l’explique l’expert en dynamique de groupe J. Richard Hackman, le problème ne tient pas tant à la taille de l’équipe qu’au nombre de liens de communication générés entre les membres de l’équipe. La formule permettant de mesurer ce nombre de liens est la suivante : « N = n (n-1)/2” où n représente le nombre de parties prenantes impliquées dans le projet et N le nombre de liens.

Par exemple, dans une équipe de 6 personnes, il y a 15 canaux de communication potentiels… et dans une équipe de 12 personnes, il y en a 66 !! Le coût de coordination devient alors tellement important qu’il dégrade la productivité individuelle et collective. Comme l’explique Hackman : « plus le groupe est important, plus ses membres rencontrent de problèmes de process pour mener à bien leur travail collectif… pire, la vulnérabilité du groupe à ces difficultés augmente sensiblement en même temps que l’augmentation de sa taille. »

Il n’y a pas de taille idéale et de toute façon, vous choisissez rarement la taille de votre équipe. Cependant, il existe quelques règles à connaître… Si vous approchez 15, il y a un réel danger de perte d’efficacité.

Le Scrum Guide apporte une réponse précise à cette question fréquemment posée : Pour qu’une équipe soit suffisamment réactive, mais également suffisamment productive, une taille d’équipe idéale se situe entre 3 et 9 membres.

Il existe également une masse critique inférieure, qui est la taille au-dessous de laquelle un groupe est difficilement viable sur le long terme. Cette seconde masse critique vaut Nk = Nc/2, elle est défi nie en examinant le bénéfice collectif que la société (l’université, l’institut, etc.) peut avoir à engager un nouveau chercheur dans une équipe. L’étude révèle que le bénéfice est maximum entre les deux masses critiques, et non pas au-delà de la masse critique supérieure.